【ポストコロナの学校改革】業務スクラップ・見直しの進め方

コロナ禍において、学校行事や業務に関わる前例と慣習の見直しを進めた学校も多いのではないだろうか。大分大学教育学部附属小学校の時松哲也校長と、立命館守山中学校の加藤智博教諭をゲストに迎えたオンライン対談では、業務のスクラップ・見直しの方法や、ボトムアップで学校改革を進めるポイントなどについて、管理職とミドルリーダーそれぞれの立場から語り合ってもらった。全3回の第2回。(司会・教育新聞編集長 小木曽浩介)

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業務のスクラップはゼロベースで考える
――どのように学校の前例や慣習を見直せばいいのか、多くの学校が悩んでいると思いますが、アドバイスはありますか。

時松 一度、ゼロベースで考えることをお勧めします。本校でもそうしました。

難しいと感じるかもしれませんが、個々の取り組みについて問うてみてください。「これって本当にいるの?」「何のためにやっているの?」「これで子供にどんな力がつくの?」「子供や教員の過度な負担になっていない?」「他に良い方法があるんじゃない?」「こんなに時間かけてやらないと駄目?」といった形で、一つ一つ問い直してみるんです。

すると、「いや、長年やっているので……」とか「うーん、なくてもいいかもしれません」というような、明確に答えられないものがたくさん出てくると思います。

誰もその目的を明確に話せないような取り組みは、異論反論なく、すっぱりやめることができます。また、「これはすでに目的を達成している」というものであれば、発展的解消という形でやめられます。

加藤 時松先生の学校と表現の仕方は多少違いますが、麹町中もやったことは一緒だと思っています。

今、学校に残っている教育活動は多かれ少なかれ子供にとってはプラスのもので、マイナスなものが残っていることは珍しいと思うんです。そうした状況がある中で、時松先生の学校では「ミッション」という言葉を使われて、そのミッションを実現するために、選別されていったと思うんですね。

「子供の自律を育むという最上位目標に常に立ち返った」と話す加藤教諭

麹町中では「子供の自律を育む」という最上位目標に常に立ち返り、今まであった教育活動をどう変えればよいかを考えていきました。その指標があったから、「これはなくそう」「これは形を変えよう」と判断できたんです。

学校の改革ミッションや指標があることは、とても大事なことだと思います。そこに照らし合わせて考えられたら、教員も迷いなく進めることができるのではないでしょうか。

反発のない学校なんてない
――読者から「工藤前校長はかなり型破りな改革をされたが、反発する先生はいなかったのか」という質問が来ています。

加藤 工藤前校長じゃなくても、反発する人は反発しますよね。悪い意味ではなく、私は反発のない学校現場はないと思うんです。例えば、ベテランの先生にはこれまでの経験があるし、若い先生には若いなりの感覚がある。一人一人が教育観を持つ集団なんだから、反発があって当たり前です。

工藤前校長に見えていることは、当時の自分にとっては一歩、二歩どころか、四歩も五歩も先のことだったと思います。ですから、私も最初は「工藤校長には、どんな世界が見えているんだろう?」と思いました。

麹町中に異動が決まった3月末、着任前のあいさつに行ったのですが、まだ麹町中で勤め始める前の私に工藤前校長は一対一で2時間、「僕はね、こんなふうに考えているんだ。だから教育をこうしていきたいんだ」と、ビジョンを話してくださったんです。

それ以降も、そうした機会は本当に多かったので、最初はぽかんとしていた私も、「校長が目指したい学校づくりはこういうことなのか」と理解できるようになっていきました。

教員一人一人にじっくりとビジョンを語ることで、「こういうものを目指しているんだな。じゃあ、それに対して自分ができることをやっていこう」というように、みんなが変わっていったのです。

改革は反発する人にも届く内容なのか、常に問い直すという時松校長

時松 麹町中に限らず、どこの学校も新たなことや改革をやろうとすると、反発する人がいるのは至極当たり前のことで、むしろその方が健全だと思います。

しかし、学校は組織として公共の使命を受けて前に進んでいかなければなりません。校長は、「教員や子供たちがより良くなることに、必ずつなげるんだ」という使命を持って取り組んでいます。だからこそ、その思いを教員に伝えることはとても重要です。

やろうとしていることは、反発する人たちにも届くまっとうな内容なのか、その人たちに響かないような取り組みや熱量だったとすれば、そもそもこちら側に問題があるのではないか。管理職にはそのような見方が必要だと私は思っています。

ボトムアップで学校改革に取り組む方法
――40代の読者の方からの質問です。「ボトムアップで学校改革は起こせるのでしょうか。リーダーがあまり改革に積極的でない場合、教員はどういうことから始めればいいのか、自分の立場から何かできることはあるのでしょうか」という質問です。

時松 私のような管理職の立場から言わせていただくと、こんなふうに思ってくれる先生がいることがとてもありがたいし、うれしいです。実際に学校を回していくときに、40代の教員は一番の鍵となる存在です。

例えば、管理職とのつなぎ役のようなことからやってみてはどうでしょうか。「校長の意図はこういうことですよね」と教職員に伝えたり、「こういう支援があると、現場は動けそうですよ」と校長に進言したりするのもいいと思います。

学校改革は、校長一人では何にもできません。言葉足らずになることもあれば、思い先行になってしまうこともあります。だから、校長はミドルリーダーに分かってもらうための努力をするべきです。それと同時に、各校に加藤先生のようなミドルリーダーがいて、校長の思いをみんなに伝わる言葉に変換してくれることが、改革には必要なのです。

こういう教員が校内に一人、二人と出てきたら、学校に非常に良い流れが生み出されるのではないでしょうか。

加藤 私はまず、上司だろうが同僚だろうが、その人のバックグラウンドを尊重すること、リスペクトすることが、大前提として必要だと思います。

リーダーが今の自分とは違う考えを持って行動していたとしても、その人がそうしている背景や理由があるはずです。それを尊重することなく、「なんでやらないんだろう」「なんであの先生はこうなんだろう」と判断を下すことは、これまでの経験からもプラスに働かないと実感しています。

また、自分と思いを共にする人を増やしていきたいのであれば、「こんな面白い研修会があるんだけど一緒に行ってみない?」「今度オンラインで勉強会があるんだけど、一緒に参加しない?」などと、同僚に声を掛けてみてはどうでしょうか。

これは、私が実際に麹町中時代にやっていたことです。「いろいろな勉強会や講演会にちょこちょこ行くようにしているんです」と話したら、「今度誘ってよ」という人が一人、二人と増えていきました。多いときには同じ学年の同僚4人と一緒に、授業づくりに使えそうな勉強会に参加しましたし、2~3人で参加することは何度もありました。

すると、翌日の職員室は「昨日のあの人の話は何かグッときましたよね」「あの視点を授業で取り入れるとしたら、どういうふうにできますかね?」といった話で盛り上がります。

子供のころ、バラエティーやドラマを見た翌日の学校で「昨日のあの番組、面白かったよね」などと、共通の話題で盛り上がりましたよね。それと同じ現象が、職員室で起きるようになります。こういうことから始めてみるのもお勧めです。

(企画・構成 松井聡美)

【プロフィール】

時松哲也(ときまつ・てつや) 大分大学教育学部附属小学校校長。大学卒業後、民間企業で営業職に従事した後、教諭として地元の大分県公立小学校に勤務。大分県教委による派遣研修により、上越教育大学大学院学校教育研究科専門職学位課程(教職大学院)へ。同課程修了後、現任校へ赴任。研究主任、教頭を経て、2019年度から現職。同校での学校改革・業務改善などの取り組みは、多くの学校、団体、議員から視察を受ける。19年度文部科学大臣優秀教職員表彰(組織部門)。共著に『学校改革スタートブック』(学陽書房)。

加藤智博(かとう・ともひろ) 立命館守山中学校教諭。鳥取県鳥取市出身。2020年3月まで勤めた東京都千代田区立麹町中学校で生活指導主任(現・生徒支援主任)と学年主任を兼務し、工藤勇一前校長の下で進められた教育改革の現場で中心的役割を担う。20年4月より立命館守山中学校に赴任し、20年度は中学1年学年主任。麹町中での経験を生かし、生徒の自律を育む教育を継続実践中。

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